华章妹说

在2019年的新年信息中，张瑞敏说：“过去，海尔为祖国提供了一个世界级的产品品牌；现在，海尔将为祖国提供一个世界级的物联网模式。

自1984年成立以来，海尔已经从一家资不抵债、濒临破产的小工厂成长为世界领先的白色家电品牌。在过去的35年里，它经历了五个发展战略阶段，包括品牌、多元化、国际化、全球化和网络化。海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏提出并实施了最近的网络变革。

张瑞敏说：管理和管理之间从来没有问题。企业中只有一个核心，那就是你的战略创新是什么。企业中只有一个核心，那就是你的战略创新是什么。

那么对海尔来说，目前的战略创新是什么呢？Enjoy：

作者：胡咏 郝亚洲

资料来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

通常看一个人靠不靠谱，不看他怎么说，而是看他怎么做。不管他说得多好，他都做不到。

同样，衡量企业成功与否的总是经济效益，海尔也是如此。经过多年的激进变化，数据不会欺骗海尔是成功还是失败。

自2012年海尔进入网络发展阶段以来，其2013-2018年的业绩，除2016年全球收入略有下降外，其余年份均有不同幅度的增长，个别年份的增长率甚至超过30%，这足以证明海尔集团的转型是稳定和良好的。

成功的企业讨厌变化。工作好的人也讨厌变化，他们讨厌混乱。然而，那些暴发户和企业家喜欢改变，因为只有混乱才能给他们一个赢得市场份额和利润的机会。

然而，在成功的过程中，海尔试图拥抱变革。变革的关键点是什么？未来该怎么走？

01 海尔的“按单聚散”

敢于尝试的海尔在2012年开始网络发展后，将自己分为2000多个独立运营商，充分反映了自组织的两个要素：引入负熵和正反馈循环。

所谓引入负熵，就是不断进入更好的人力资源。海尔正在探索建立一个“按单聚散”的人力资源平台:人员不是固定的，员工、用户和供应商都在同一个平台上“按单聚散”。

项目确定后，根据项目目标召集最佳人力资源。这些资源可能在海尔内部或海尔外部。项目完成后，在下一个项目中，资源再次聚集，不是由原来的人固定的。

第二个要素是正反馈循环，具体落地八个字:“竞单上岗，官兵互选”。

所谓竞争单上岗，就是放在那里，谁有能力谁就竞争。大企业疾病的主要原因是阶级固化，经理本身没有活力，员工也没有希望。

海尔让每一位员工都有公平的竞争机会成为企业的负责人。

张瑞敏喜欢说，“世界是我的人力资源部”。网络组织的形式是平台团队按顺序聚集和分散，随时聚集世界上最一流的资源，不仅可以实现卓越的运营，而且可以大大突破企业的边界。

张瑞敏认为，从企业竞争规律的角度来看，未来大型企业将被平台企业取代，平台企业必须是一个可以整合大量资源的开放系统。

海尔想成为一家平台企业，建立一个平台团队，通过用户需求整合外部力量，根据单一分散：当用户需求聚集在一起时，满足用户需求可以解散，然后在需求时重新组织。这是互联网时代企业的发展方向。

张瑞敏喜欢用好莱坞的电影行业来比较这种以“单”为单位，员工自由结组的方式。

在洛杉矶的整个娱乐业中，1000多家娱乐公司不超过10家，但从业人员25万人，其中85%不到10家。这些小电影公司形成了一个松散的网络，它们躲在大公司背后创造。一群自由职业者正在担任照明、保安、道具人员等职能。

当一部电影完成后，这些人立即分散了。当新电影出现时，会有一群这样的临时人员组成制作公司。他们总是从事“临时工作”，有些人称这种模式为“好莱坞电影临时工作系统”。

对于处于流动状态的海尔来说，张瑞敏有一个精辟的论点：他杀死和毁灭，自杀和重生。这是面对未来最好和唯一的方式。

“不断摧毁现有结构似乎太猛烈了，但与未来的影响相比，这是一个小巫见大巫。

个人生活之间的斗争越激烈，创新就越有可能成为现实。当然，不要把混乱的边缘变成混乱。这需要高超的领导力和对创新的执着追求。

02 海尔的平台逻辑

许多年前，《经济学家》出版了一本名为《管理思想》的书。事实上，这本书更像是一本管理词典，它包含了半个多世纪以来的管理术语，但没有“平台”这个词。

也许“平台”是一个没有必要特别提及的概念，因为它在人类商业文明开始时已经作为一种独特的属性存在。一些学者甚至认为，“平台”是“市场”的具体化。

亚里士多德认为，人的本质是社会动物。人们可以通过情感互动、商品交易和社会交流相互生活。从经济学的角度来看，这一切都来自于价值交换。由于多向互动，人们的交流注定会成为关系的集合。

如果我们认为商业活动或管理的本质是“人”，就不难理解为什么“平台”是企业的自然属性。

用张瑞敏的话说，“平台”一词必须开放。只有开放才能形成更多的生命界面。这种开放不仅是纵向供应链和横向客户群体之间的简单开放，也是供应链和客户群体之间的纵横交错开放，最终形成一个巨大而复杂的价值网络。

成为一家平台公司是张瑞敏对海尔变革的要求。张瑞敏认为，该平台是资源快速配置的框架。因此，组织的要求是成为一个自我组织，而不是他的组织。”他的组织总是服从他人，自我组织是他们自己的创新。

张瑞敏说：“单身推广是为了进来更好的人，产生更好的结果，获得更高的利润，然后引进更好的人。组织最终应该达到这样一个领域，即对员工角色的新定位：正如德鲁克所说，让每个人都成为自己CEO。此时，员工不仅要有很强的自我驱动力，还要有能力处理复杂事务的CEO素质。

在2013年12月26日的讲话中，张瑞敏进一步提出了“人人创客”的理念。

在解释这一概念时，张瑞敏强调，传统上只能在组织内部进行创新和颠覆，而每个制造商都是员工可以从注册转变为在线创业，也可以从社会资源转变为在线和注册创业。显然，张瑞敏打算抹去组织的界限，强调组织的社会化趋势。

假如说，“每个人都是CEO“如果还有企业内部的视角，那么“人人创客”就是完全开放的心态。用户在社交平台上寻找和实现自己的价值。

03 海尔变革的四个新词

塞思·戈丁（Seth Godin）说:“我们的企业组织不是站在稳定场所中央的孤立机器。相反，我们为之工作的公司是一个活的有机体，一个活的有机体与成千上万的其他能呼吸和改变的活的有机体相互作用，也能呼吸和改变。

对于这种活的有机体，我们甚至需要一个新的词来形容它，而不是这样，我们无法理解它的操作机制。

海尔就是这样。

从根本上说，“海尔语言”的不断迭代反映了海尔变革的速度和力度。

在这些语言中，有些名词是海尔自己创造的，有些名词是海尔借用的。从历史演变的角度来看，我们可以梳理出四个关键名词。

1. 自制名词：“人单合一”和“自主经营者”

这两个词构建了海尔的商业模式和运营体系。

2005年，张瑞敏作为商业模式提出了“人单合一”14年。简单来说，就是让每个人都有一个市场，一个市场就有一个订单。人和市场应该直接联系在一起，每个人都应该直接从市场上获得订单。无论海尔未来如何变化，这种模式都不会改变。

“独立经营者”可以理解为海尔内部最小的经营者，可以是一个人或一群人。其实质是把大公司变成几千家小公司。独立经营者在海尔内部被称为“自经体”，是海尔的组织细胞，拥有2000个。这些独立运营商不仅能快速感知外部变化，发现和创造客户需求，还能不断修复价值目标，使其不偏离客户需求的最终目标。

2. 外来词:“创客”

张瑞敏主张克里斯是“创客”·安德森的影响。安德森的《创客:新工业革命》更像是对未来的预言:创客运动颠覆了制造公司。但是这个愿景极难实现。

张瑞敏问安德森：你创办了一家制造商公司，在它取得初步成功后，这家公司还能像制造商公司一样经营吗？

安德森说：没有，与传统公司没有决定性的区别，从结构到供应链，也必须回到传统制造公司的道路。

也就是说，在这个阶段，制造商更像是一个发起人的概念，而不是一个系统的概念。这就是张瑞敏在海尔使用“制造商”的意义。他给他的是“创业者”，而不是外界普遍想象的“颠覆制造业的人”。海尔平台组织的核心是“每个人的制造商”。也就是说，正如前面提到的，员工可以在海尔平台上自己创业，甚至去海尔化。

当然，海尔平台转型的目标是颠覆整个制造业体系，但第一步应该从创业开始。只有让员工有创业精神，他们才能成长为未来真正具有颠覆能力的制造商。

“人单合一”、“自营经营者”、“创客”三个字都指向一个目标，自我驱动和自我管理。随着时间的推移，海尔希望自己成为一个大社区。

3. 人人创客化手段:小微

“小微”是海尔2013年下半年提出的一个新的项目组织结构术语，是实现每个人制造商的手段。所谓的小微企业是在海尔的创业平台上成长起来的初创公司。

张瑞敏为海尔的第五个战略阶段（自2012年以来）提出了网络战略的目标。海尔应成为一个平台组织，实现“组织无边界”、“管理无领导”和“供应链无规模”的“三无”目标。

“无边界”强调组织不再封闭；“无领导”强调员工应该进行自我驱动和自我管理，这实际上可以理解为后来制造商概念的前身；“无规模”是指外部资源的访问。三者的结合是小微的。

张瑞敏认为，无论是商业的两个环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三流（信息流、资本流和物流），都应该自己创业和创新，没有节点只是实施。

海尔的平台策略不仅仅是网络组织，还要求产品具有平台功能，即张瑞敏最近经常提到的“海尔的所有电器都必须成为网络设备”。从组织平台到产品平台，这种转变是相当困难的。

对传统企业而言，基因改造，即人的改造。

海尔试图根据不同的业务、不同的战略要求和不同的业务策略覆盖所有员工。四类小微分别为虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。

四类小微涵盖所有人员，所以对于海尔员工来说，要么抢小微，要么被淘汰。

04 未来的难点

这是一个需要不断尝试和错误的转变，在转变过程中不允许性能下降，这相当于在更换发动机时疾驰。在这个小型和微型测试过程中，海尔迫切需要解决以下三个问题。

首先，目前小微在产品层面以技术突破为主，仍缺乏“定义级”产品。重新定义产品是整个家电行业面临的难题。

其次，支持小微公司的平台所有者的激励机制尚不清楚。这些传统组织结构中的中层人员在这一变化中受到的影响最大。一方面，他们的角色发生了巨大的变化，另一方面，他们如何适应和完成变化尚不清楚。

最后，虽然海尔的平台建设仍在进行中，但生态结构越来越完整。现在缺乏的是高质量资源的进入，即如何吸引真正的牛人。

由于之前的开放性不高，缺乏互联网经验，海尔需要在资源开发和识别方面进行经验。优质资源是海尔平台战略拼图的重要组成部分。

目前的关键是，海尔需要孵化出一批“真正的小微”。其原则是内部独立运营、风险共享和利益共享，由市场和用户驱动，体现在产品创新和性能提升上。

相信海尔的模式探索还会继续。

作者：胡勇，北京大学新闻与传播学院教授，数字思想家和观察家，中国企业研究的先驱之一。

郝亚洲，青年学者、金融作家，曾担任《中欧商业评论》执行主编，曾在《北京大学商业评论》和长江商学院工作，提出了“沉浸式”的研究主张。

本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创内容摘编自《海尔智慧》，由机械工业出版社华章公司出版。请授权我们转载。